Por: Andrea Ughetti
En los últimos artículos referentes a la Transformación Digital, aseveramos que la digitalización es más que un simple ejercicio de implementación de nuevas tecnologías. Es una oportunidad para que las organizaciones tomen la iniciativa de cambiar la forma en que hacen negocios, y por lo tanto, sus culturas.
Por esto, hay que entender cómo aprovechar la cultura organizacional para acelerar los objetivos estratégicos buscados. La cultura es una fuente de fortaleza, y en este contexto, es un factor clave de éxito. Es de carácter dinámico, se construye en todo momento y es por esta razón que la cultura debe evolucionar para que una organización tenga éxito en los próximos años.
Para garantizar que la transformación se consolide es esencial alinear la estrategia y los procesos de un área o empresa con la cultura organizacional.
Desde Together Business Consulting consideramos que el punto de partida debe ser entender y evaluar la cultura existente, los comportamientos críticos, mantener y escalar, así como identificar los líderes, equipos y personas claves que nos permitirán acelerar el cambio.
Por este motivo, uno de los pilares de nuestra propuesta de servicios dentro del Play de Transformación Organization & People Transformation es Transformación Cultural y contiene tres abordajes:
- Value Mapping & Entropy Score: proporciona instrumentos de evaluación que permiten a los líderes construir culturas de alto rendimiento.
- Alineamiento Cultural: trabaja la transformación de la cultura observando y priorizando los comportamientos críticos, alineándolos a los deseados para la transformación.
- Liderazgo Transformacional: desarrollo de líderes referentes de la cultura comprometidos con la transformación.
El éxito de cualquier esfuerzo de transformación depende de si los líderes se involucran en su cultura, y de cómo lo hacen. Sin embargo, la cultura es diferente de otros temas de negocios: es implícita en lugar de explícita, emocional en lugar de racional. Esto es lo que hace que sea tan difícil de trabajar, pero eso también lo hace tan poderoso.
Ahora bien ¿qué líderes se deben considerar? No solo los líderes formales, sino la red informal. Los organigramas formales no permiten visualizar los vínculos dentro de la organización y las formas reales de trabajo. Por esto, hay que identificar rápidamente los líderes informales: ¿quiénes son? Los individuos que pueden influir en otros sin un título o autoridad formal. Son quienes desempeñan un papel importante para permear el cambio, especialmente en la primera línea, y permiten identificar las brechas culturales.
Se debe entonces trabajar el desarrollo de estos líderes. Se trata de una actividad crítica, dado que son el punto de partida para que luego puedan transformar o mejorar sus equipos. A la vez, este mapeo facilitará la elaboración de un plan de desarrollo más cercano a la realidad, a las necesidades concretas y específicas, y en consecuencia se acelerará la obtención de los objetivos buscados.
Por su parte, los líderes deben comunicar su visión del cambio cultural y los factores que impulsan el cambio.
Por supuesto que una vez identificados “nuestros embajadores” continuaremos con el resto de la red, entendiendo y observando los equipos de trabajo y luego el resto de los colaboradores.
Abordar un cambio cultural nunca es fácil. Si bien es fundamental cambiar los comportamientos; no se puede pensar en el cambio de todos ellos, sino focalizar en aquellos críticos y a un ritmo que la organización pueda seguir, ya que los cambios deben ser incrementales.
Considerar la evolución cultural requiere conexión y consistencia, entre la estrategia y la cultura, entre el liderazgo y el resto de la organización.
